Hvor skulle han vide det fra?
3. juli 2019

Min søn havde den anden dag, fået til opgave at tømme opvaskesmaskinen. Som du kan se på billedet, så står der en del snavset service på bordet. Min automatiske konklusion er, at han jo af sig selv fylder det ned i opvaskemaskinen, når han har tømt den. Det gjorde han ikke! og da jeg spørger ham hvorfor han ikke gjorde det, siger han: “det sagde du ikke jeg skulle”. Læs senere hvad der så skete. Efter oplevelsen fik jeg øje på to ledelsesudfordringer, der udspillede sig i dette hverdagseksempel.

To ledelsesudfordringer

Skuffelse over, manglende proaktivitet fra medarbejderen, som ikke tænker længere end den tildelte opgave. Forbløffelse over hvor udtalt og specifik man skal være i sin opgavebeskrivelse.

Manglende proaktivitet

Der kan være flere årsager til den manglende proaktivitet hos medarbejdere. Den allerstørste er formentlig fordi man som leder har en adfærd, der ikke bidrager til medarbejderes proaktivitet. De har prøvet at tænke selv og oplevet, hvordan man som leder ikke har værdsat deres forslag. De har måske hørt lederen sige: “meget fint allesammen, vi gør sådan her” (følger lederens forslag) Og lige der, dør det engagement der kunne være opbygget i teamet, fordi de nu (med rette) tænker; “nu gider vi ikke komme med nye forslag næste gang”. Lederen kan omvendt sige: “jeg kom selv med det bedste forslag” – ja, måske?! Du vil formentlig opleve nogle ret vilde resultater, hvis du tør gå med dine medarbejderes forslag. For de vil gerne lyttes til og respekteres for deres mening. Engagementet hos medarbejdere dør, hvis de ikke har mulighed for at påvirke den virkelighed de er i.

Specifik opgavebeskrivelse

Når du er specifik i din opgavebeskrivelse, hjælper du dig selv og din medarbejder med forventningsafstemningen. Du skal ikke være specifik om alt! Medarbejderen skal have en del autonomi, altså selvbestemmelse. Jeg var som filialdirektør, på et tidspunkt med til at eksekvere, på strategien om at hver bankrådgiver, skulle holde 10 møder om ugen. Når antallet er så højt, begrænser det fleksibiliteten i medarbejdernes hverdag. Det medførte både højlydte og tavse protestaktioner, som bevirkede, at tilfredsheden hos medarbejderne var nedadgående. Skuffede eller utilfredse medarbejdere, der gerne vil give gode kundeoplevelser, men oplever indskrænket medbestemmelse, bliver demotiverede. Du må altså gøre op med dig selv, hvor meget autonomi du vil give dine medarbejdere! Hvis du gerne vil have medarbejdere, der er proaktive, må du hjælpe dem med at træffe beslutninger og komme med forslag. Det kommer de kun med, hvis du giver dem autonomi.

At være specifik, er ikke at kontrollere eller kommandere

Ledere er ikke onde, eller dårlige med vilje

De har ovenikøbet selv været medarbejder på et tidspunkt. Mens de var det, kom de formentlig med masser af forslag til forandringer og justeringer i arbejdsprocesser, samarbejder osv. Det har resulteret i en forfremmelse, fordi de kom med så mange forbedringsforslag. Når de så selv er blevet ledere er de fortsat kommet med forslag og fulgt dem, for de har jo altid været gode. Men der sker en fundamental ændring den dag man bliver leder! Så er man ikke “en af holdet” længere, for nu er man ledelsens forlængede arm.

Jeg talte med en leder, som selv fortalte om en skelsættende situation, hvor en medarbejder sagde lederen imod. Lederen beskrev sig selv, som pertentlig og omkostningsbevidst, og fulgte sine medarbejdere meget tæt, og kom med mange ordrer på hvordan de skulle økonomisere med materialerne. Til sidst stoppede en medarbejder op og sagde: “uanset hvor meget vi strækker i materialerne” så kan vi ikke få dem til at række længere!!! Det var et wake up call for lederen, for han havde ikke før set hvordan han påvirkede medarbejderne med sin adfærd.

Det handler ikke altid om at have ret som leder

Afslutning på dialogen – Vælg din tilstand

Da jeg havde hørt min søn svare, anerkendte jeg, at min formidling havde været for dårlig (for det har den jo, når han ikke gør som jeg beder ham om!) Og det krævede det yderste af mig, for ikke at agere vred eller sur i situationen. Dernæst fortalte jeg, at han næste gang godt måtte fylde maskinen med det snavsede service. På den måde, brugte vi denne oplevelse til at justere og forbedre vores kommunikation og forventninger til hinanden, til næste gang.

Læringer til lederen

  • Undersøg om dine medarbejderes manglende proaktivitet, skyldes din egen adfærd?
  • Vær specifik på opgavebeskrivelse, samarbejd med din medarbejder om at forventningsafstemme
  • Lad dine medarbejderes forslag være dem I bruger, også selvom du tænker det ikke vil virke!
  • Vær opmærksom på dit kropssprog eller toneleje, når en medarbejder har skuffet dig

Samarbejd med en erfaren professionel erhvervscoach med mere end 15 års praktisk erfaring med forandringsledelse, strategieksekvering og læring.

Book et møde